「会社経営」カテゴリーアーカイブ

企業理念に基づく全員経営(オムロン)

朝日新聞で2016年9月からほぼ毎週月曜日、時代の変化に合わせて変わろうとしている企業を紹介している「カイシャの進化」の特集記事がこの3月末で終了した。これまで、トヨタ自動車、日立製作所、NTT、GE,ソフトバンクグループ、星野リゾート、日本電産、ニトリ、虎屋、すかいらーくなど多岐にわたって、会社の歴史や今の姿、これから目指す未来の姿を企業ストーリーとしてまとめ、悪戦苦闘しながら変わろうとする会社の実像を描いている。今回、先月3月20日に紹介されているオムロンの記事を紹介する。

タイトルは「“よりよい社会”理念が命」。2000年代前半、ITバブル崩壊後苦境に陥ったオムロンは、それまでは創業家社長が当たり前だったが、当時社長の創業者三男立石義男氏が、グローバル化しつつあったことも考慮し、いつまでも「立石家」ではなく、これからは“企業理念”に基づく運営をと、初めて非創業家の作田久男氏に社長を譲った。そして、2006年の創業記念日、義男氏は、「企業は社会の公器である」を企業理念に据え、こう宣言した。「企業の求心力を、創業家から企業理念に変えていく」と。そして、さらに2015年、企業理念を今の形に変えた。その考え方は「“何のために仕事をするのか”、それを考え、実現すれば強い会社になれる」。今の企業理念を掲げておく。

Our Mission(社憲)

われわれの働きで、われわれの生活を向上し、よりよい社会を作りましょう。

Our Values

  • ソーシャルニーズの創造:私たちは、世に先駆けて、新たな価値を創造し続けます。
  • 絶えざるチャレンジ:私たちは、失敗を恐れず情熱をもって挑戦し続けます。
  • 人間性の尊重:私たちは、誠実であることを誇りとし、人間の可能性を信じ続けます。

インドネシアの工場では障がい者を積極的に採用している。「政府の要請もあるが、オムロンの企業理念の実践のために重要な取り組みだ」とインドネシア工場の社長は言う。オムロンでは子会社も含めて企業理念が徹底され、全世界で行動に移すべく仕掛けもある。2012年に山田社長が始めた「TOGA(The Omron Global Awards)=オムロン世界賞」で、世界の社員が企業理念に基づくテーマでの仕事を宣言し、そのプロセスや成果を1年がかりで競う。地域ごとに役員も含めての選考を経て、5月10日の創立記念日に表彰される。テーマには、社会課題を解決するものもあり、新ビジネスとしても期待されている。今年は世界中の延べ4万6千人から5千のテーマが寄せられた。毎年増え続け、今年は社員数の3万8千人を超えた応募だそうだ。

山田義仁社長は、「大企業でも社会に必要とされなくなればつぶれる時代。オムロンも理念を忘れれば淘汰される。逆に、みんなが理念を意識した仕事をすれば、どんな波も乗り越えられる」という。社会の課題をいち早くとらえ、解決策を売り出せばビジネスにつながる。そんな取り組みが次々に生まれるような挑戦を社員に促している。

当ブログでも、CSV経営(http://okinaka.jasipa.jp/archives/4857#comment-650)や、SDGsに配慮した投資などの動き(http://okinaka.jasipa.jp/archives/6070)を紹介したが、これまでのCSR活動とは違い、社会課題の解決がビジネスに直結する経営が社会や投資家から求められるようになってきている。オムロンのように「社会が求めている明確な理念を打ち立て、全社員がその理念に基づく行動をとる」ことが今の激しい時代の変化に追随できる道かもしれない。

人を大切にする経営(日本レーザー)

以前、「致知」の記事の紹介で「人を大切にする経営で見事再建!(日本レーザー)」とのタイトルで日本レーザーを紹介した(http://okinaka.jasipa.jp/archives/3075)。PHP出版の雑誌「衆知(旧松下幸之助塾)」2017.1-2月号にも、松下幸之助塾での講義録として、「責任はすべて社長にあり~信念と覚悟で実践する“社員を大切にする会社”~」のタイトルで日本レーザーが紹介されている。「致知」と「衆知」双方で掲載される会社が多いのは人間学と経営学に共通するものがあるということだろう
1994年に日本電子から子会社の「日本レーザー」に社長として出向し、就任2年目で債務超過の会社を黒字化。その後23年間、一切のリストラなしに黒字を達成し、維持し続けている。平成23年に「日本で一番大切にしたい会社大賞」の企業庁長官賞など、名誉ある表彰を軒並み受けている。その人とは、近藤宜之氏だ。前回のブログと重複するところもあるが、特に親会社からの独立も含めて、経営者と社員が当事者意識をもって一丸となるための各種施策を紹介する。
“子会社の社長は親会社から”という“子会社の社員のモチベーションの壁”を打ち破ると同時に、経営の独立独歩、独立自尊を達成するために一般的なIPOや自社株を他社に買い取ってもらうM&A,経営陣による買収MBOではなく、日本で初めてのMEBO(Management and Employee Buyout 経営陣と従業員による買収)の手法をとって親会社から独立した。しかも、ファンドは入れずに自己資本と銀行からの借り入れだけで日本レーザーを買収した。すでにある銀行からの借入金の補償問題などもあったが(前稿参照)、社員(正社員のみではなく嘱託社員も)から希望枠の4倍もの申し込みがあり、急遽資本金を増やして再登記したそうだ。
なぜ社員がこんなにも会社を信用して投資をしたか?近藤社長は、日ごろからの施策で社員のモチベーションが高まっていたからだという。社員の間で「会社から大切にされている」実感があったから。その施策とは?
まずは、社員のライフスタイルに応じた多様な雇用制度。1日4時間勤務のパート、6~7時間勤務の嘱託契約社員、8時間勤務の正社員。状況に応じて派遣社員から正社員にと移行可能となっている。また、病気の人には地位と待遇を維持し、闘病期間中もそれまでと同じ給料を払い続ける。60歳以上でも成長意欲のある人は嘱託社員としていつまでも働ける。女性が生き生きと働ける職場つくり、女性の育成にも注力している。該社では。妊娠・主産を理由に退職した人は1件もないという。女性の管理職比率は3割と高い。
これらの雇用制度を効果的に運用するためにも、社員一人一人の思いを知らなければならない。それには社長が社員と向き合うこと。社長室を作らず、社長がフロアを歩き回り、社員とさりげなく話を交わす。「今週の気付き」という施策がある。仕事で気付いたことや家庭での出来事など何でもいいので感じたことを毎週メールで送る。ルールは、“人の批判をしない”、“気付きで問題点が含まれている場合は解決策も併記する“こと。10年続けているが社員からのメールと社長、役員が返信したメール合わせて約6万通となり、社長のパソコンの社員別フォルダーに保存されているそうだ。
教育や人事評価制度にも力を入れている。社長自らが社員を教育することが重要と考え、毎週「社長塾」を開いて創業の志を伝えたり、毎月の全社会議で講義をしたりしておられる。人事評価制度は”透明性“と”納得性“を重視し、例えば評価制度では、上司と本人が決められた項目に関して評価をし、その差を納得できるまで時間をかけて説明する(年2~3回実施)。賃金制度では、粗利の3%を成果賞与として、案件別にチームで話し合い配分を決める。その際、案件の主体となる社員が上司の貢献度合いを決める権利を持ち、結果は公表する。この運用をスムースに行うために社員の一体感を醸成するための施策も重要で、社内ラウンジ(冷蔵庫に缶ビール)があり、就業後社員が集う場として活用している。社員の誕生日には社長直筆のカードとギフトを送る。
“言いたいことが言える社風”もモチベーションのために重要と言う。言いたいことが言えるかどうかは社長次第。社長が変わらねばと、ムッとすることもあるが、3秒おいて落ち着くように努力しているそうだ。“日々の経営は、社長にとってまさに修業の場”とも。
まさに信念と覚悟で築きあげた風土、そして23年間黒字を維持するという結果が、その成果を示している。社員を大切にしないと公言する社長はいないと思うが、建前として大切にすると言いつつ、苦境に陥ると社員よりも業績重視となって、社員を切り捨てる経営者もいる。「社員が気持ちよく働ける会社」、「精神爽奮(爽やかに奮い立つ)」(http://okinaka.jasipa.jp/archives/20)を具現化することで、社員の能力UPを図ることが経営の基本とも言えるのではないだろうか。今話題の「働き方改革」にも役立つ話と考える。

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事業環境最悪の島根県で成長続ける建設会社(島根電工)

日経朝刊の広告を見て、タイトルに惹かれて早速買って読んだ。本のタイトルは「“不思議な会社”に不思議なんてない」(荒木恭司島根電工社長、あさ出版、2016.7刊)。
島根県は県民所得が46位、隣の鳥取県は最下位の47位、両県合わせた人口は減り続けて130万人、しかも島根電工は建設業という典型的な不況業種。そんな最悪な状況の中で売り上げを伸ばし、平成26年はバブル期(平成2年)の1.8倍の155億円の売り上げを達成。該社は、「日本でいちばん大切にしたい会社3」(坂本光司著、あさ出版)に、「社員、地域、お客様にやさしい会社は不況下でも高成長」と紹介されている。世間で「不思議な会社」と言われるそうだが、こんな会社がなぜこんなにも成長し続けることができるのか?
荒木氏が30代後半若くして出雲営業所長を命ぜられた頃のこと。本社が出雲市にないということで、地元の公共事業がもらえず、日々格闘していた。その頃に出合った一冊の本があった。スカンジナビア航空の社長ヤン・カールセンが書いた「真実の瞬間」だ。39歳で社長になった彼は倒産寸前の会社をたった1年で回復させてしまう。彼がとった戦略は、顧客に対する「感動的なサービス」の提供だった。スカンジナビア航空は運輸業からサービス業に大きく転換したことで他社との差別化に成功し、業績をV字回復させた。それをヒントに、「島根電工を建設業からサービス業へ」の発想の転換が、生き残る道だと思うようになったそうだ。このまま公共工事や、ゼネコンの大型工事に依存していては将来はないとの危機感も相まって、一般家庭を対象にした「住まいのお助け隊」の事業を周囲の抵抗もあったが始めた。当ブログでも紹介した町田市の「でんかのヤマグチ」(http://okinaka.jasipa.jp/archives/180)と同じ発想だ。2001年に事業を立ち上げ、2006年から、島根県民には有名なテレビコマーシャル(作業着の若者たちが“助けたい”と歌いながら、一列になって行進していく)の効果もあって、今では全体の売り上げの約半分が、この事業の売り上げとなっている。
一般家庭を対象に、コンセント1個をつけるような小口の事業を推進するには、お客様からの信頼が欠かせない。お客様さえ気付かないニーズの掘り起こし、お客様の期待を超える感動を与えることなどで、リピート率を上げることが必須になる。そのためには社員のマナー教育や、文化の醸成に力を注いだ。新人の時には20日間の合宿研修、2年次、3年次には4か月に1回2泊3日の合宿研修では、「人生観」、「職業感」、「感動を与えること」などに重点を置いている。講師もすべて社内の人間。4年次以降も研修は続き、「部下を研修に行かせないと恥ずかしい・・・」、そのような文化を作っている。先輩が若手を見守り指導する「ビッグ・ブラザー制度」もある。家族ぐるみでの会社のファン作りにも注力されている。入社3年目までの社員の家族を集めて会社の実情や方針を説明する会を催したり、新人の家族に会社で頑張っている姿をアルバムにして送ったり、大々的に家族を含めた大運動会を開催したり、様々な形で施策を打っている。結果として、離職率がほぼゼロ、出産育児後100%復帰などを達成している。
何よりも社員を信用して、育てている。リストラもしない。見学者も多いそうだが、島根電工の取り組みで多くの中小企業を元気にしたいとの思いで、フランチャイズ制を敷いている。これは島根電工がより儲けたいための仕組みではなく、フランチャイズの企業の社員を研修のために受け入れたりしながら、島根電工の文化や風土を全国に届けるためのものだ。松下幸之助の言う「全員経営」にも通じる経営だが、お客様の信頼を勝ち取るのは社員であり、その社員を大事にする経営が、企業成長の要であるとの荒木社長の哲学に強い共感を覚える。

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