「組織・風土改革」カテゴリーアーカイブ

涙活(るいかつ)って?

5月1日の日経記事ではじめて“涙活(るいかつ)”の言葉を知りました。インターネットで調べると1月にもNHKの朝番組「おはよう日本」でも取り上げられ、3月31日にはNHKの「生活情報ブログ」でも下記のように紹介されています。
映画などを見て泣いてしまったけれど、その後、何となくすっきりしたという経験、ありませんか?すっきりしたい、日頃のストレスを解消したいという人たちが集まり、映画や音楽などを鑑賞して涙を流そうという活動、略して「涙活」が、今、注目されています。
別のインターネット情報では、”涙活“とは、能動的に泣くことでストレス解消を図る活動とある。離婚式プランナーの寺井広樹氏の提唱と言うのも面白い。人間の自律神経は涙を流すことにより、緊張や興奮を促す交感神経が優位な状態から、リラックスや安静を促す副交感神経が優位な状態に変化する。よって、たくさん涙を流すほど、ストレスが解消し、心の混乱や怒り、敵意も改善されるという。ただし、ストレス解消に効果があるのは、感動などによる涙だ。
5月1日の日経の記事のタイトルは「”涙活“で連帯感、自由に働き育児と両立」だ。記事によると、寺井氏が2015年に企業に涙活の講師を派遣するサービス「イケメソ宅泣便「を始めてから年3、4割のペースで受注が増えているそうだ。このサービスを使ったIT企業が紹介されている。ネット事業のアジャストでは感動を共有することで連帯感が高まったという。参加者(女性)からは「以前より同僚とお互いに助け合うようになった」との声が聞かれる。

以前「暗闇体験でつながろう」とのタイトルで「非営利活動法人ダイアログ・イン・ザ・ダーク(DID)」の活動を紹介した(http://okinaka.jasipa.jp/archives/460)。世界的に人気を博している研修だそうだが、「参加者は完全に光を遮断した空間の中へ、グループを組んで入り、暗闇のエキスパートであるアテンド(視覚障害者)のサポートのもと、中を探検し、様々なシーンを体験」とある。これもコミュニケーションの改善を図る試みだ。

スマートフォンなどの普及で、コミュニケーション危機や、相手を思いやる気持ちの薄れなど時代の変化とはいえ、懸念する人は多い。「働き方改革」が叫ばれているが、残業を減らすことだけではなく、チームとして働きやすい職場つくり、信頼しあえる仲間つくりも重要な課題だ。そのための世の中のいろんな取り組みを評価し、積極的にチャレンジしていくことも必要ではないだろうか。

現場の共感が不正を防ぐ!(日経コラム)

1月15日の日経朝刊5面のコラム「経営の視点」の記事に目が留まった。編集委員塩田宏之氏の記事だ。タイトルは「現場の共感、不正防ぐ~稲盛氏が誉めた”2000円節約“」。
最近の品質データ不正などの問題が、経営者(社長など)と社員との意思疎通、信頼関係不足にも大きな原因があるとの懸念を指摘する。
事例として、京セラ、クボタ、積水ハウスの経営トップの施策を紹介しながら、「経営者への共感があれば社員も発奮し、飛躍や革新をもたらすかもしれない」とし、「面従腹背は、飛躍や革新どころか、不正や隠ぺいが起きかねない」と警告する。
京セラの稲盛氏は、工場など現場に赴く、社員に感謝する、コンパを開いて杯を交わす、など、「全従業員の物心両面の幸福を追求する」との経営理念を自ら実践するためにも社員とのコミュニケーションに注力した。再建を任された日本航空でも同じで、エピソードとして下記のようなことを紹介している。「伊丹空港視察時、カウンター勤務の若い女性社員が月2千円のコスト削減を説明した。金額の少なさに周囲は困惑したが、稲盛氏は“そういう努力が一番重要なんだ”と大いに誉めた。この件はメールで部署を超えて広まった。」(京セラのコンパ部屋に関しては、私のブログでも紹介している。HTTP://OKINAKA.JASIPA.JP/ARCHIVES/382)
クボタでは、社員約1万1千人の自宅に毎年、バースデーカードが届く。それには木俣社長の顔写真と手書きのメッセージが印刷されている。課長時代、事故やけがの多さに悩み、「ケガするなよ」と誕生日を迎えた社員一人一人に声をかけていたらピタッと止まったという。海外含めて、現場にも頻繁に出向き、その際は「ゆっくり暇そうに歩く」ことがコツだとか。社員が話しかけやすいように。
積水ハウスの和田会長は月1回、店長など次世代を担う現場のリーダーら約80人を集めて「希望塾」を開いている。3時間ほど経営ビジョンや体験談を語り、その後社員が感想や意見を述べる。和田会長曰く「インターネットの時代になっても、顔を突き合わせて心を通わせる人間関係が重要」と。
一般企業では、一般社員から見れば、「社長は雲の上の人」で、“話しかける”、あるいは“話しかけてもらえる”なんてことは想像できない存在であることが多い。社員からは社長を遠い人と見て、社長は社員を(希望も交えて)近い存在であると信じたい。そのような関係の中で、実際、社長は近い存在であり、我々のことを考えてくれていると一般社員に思ってもらえることが、信頼関係構築への第一歩とも言えるのではないだろうか。社員が熱意をもって仕事にあたることが出来る環境つくりが、「人づくり革命」の基本と心得たい。

耳触りな話を聞けるか?

日頃余りしない資料の片づけをしていたら、表題の新聞の切り抜きが目に留まった。裏の記事がロンドンオリンピックなので、昨年8月中ごろの日経の記事だと思う。元アサヒビールの社長だった樋口廣太郎氏に関するエピソードだ。「樋口廣太郎の『感謝』の仕事学」の本の中の話で、日経特別編集委員の森一夫氏が書いたコラムだ(樋口氏はその1か月後に86歳で亡くなられた)。

「悪い情報ほど積極的に集める。それに耳をふさぎ、目をそらしていたら、気付いた時には取り返しのつかない事態を招きかねません。」という。だが、誰しも偉い人の機嫌を損ねたくない。そこで耳障りな話を持ってきた部下には「大切なことを教えてくれてありがとう」と感謝しなさいと戒める。

他の経営者も似た話をよくするが、実際には苦言を嫌うお偉いさんが多いようだと森氏は語る。住友銀行の頭取、会長を歴任した磯田一郎氏に森氏が取材に行くと「最近、うちの評判はどうかね」と行内では入らない情報を探っていた。

その磯田会長に副頭取だった樋口氏は、商社のイトマンへの野放図な融資をいさめた。気に障ったのだろう。「邪魔立てするな」と一蹴された(自著「樋口廣太郎 我が経営と人生」より)。ある同行元幹部によると、部屋を出ようとする樋口さんにガラスの灰皿が投げつけられたそうだ。樋口氏がアサヒに転出したのはこれが原因だったらしいと森氏は言う。名経営者とたたえられた磯田氏だったが、絶大な権力に毒されたのだろう。このイトマン事件で失脚し晩節を汚した。

森氏は最後に言う。「一般的に狭量な人物は、耳の痛い話を聞きたがらない。結局は人間としての器の大きさに帰する問題である」と。

稲盛氏が、日々「動機善なりや」と自らに問いかけながら、いろんな施策をうったと聞く。人間とは弱いもので、権力の座に長くいるとついつい傲慢になりやすい。信頼できる「ナンバー2」を必要とする理由とも言える。