「経営改革」カテゴリーアーカイブ

八芳園の危機を救った人

年間挙式披露宴組数がピーク時の3分の一にまで落ち込み経営危機に陥っていた八芳園に平成15年、ブライダル企業、婚礼システム販売会社を経て入社した井上義則氏(昭和45年生まれ、現八芳園取締役専務総支配人)。その後4年でⅤ字回復を成し遂げた、その軌跡と、困難を乗り越える要諦を語ったインタビュー記事が、「致知2017.3」に掲載されている。タイトルは「困難を乗り越えたとき、人は輝く」。
井上氏は、当時危機状態にあった八芳園から誘いの声がかかったとき、周囲の人百人中百人が「お前が行ったところで何も変わらない」と反対するなか、敢えて困難に飛び込んだ。しかも、生意気にも、オーナーに「肩書は要りません。2年で黒字化できなかったら切ってください」と宣言して入社したという。その頃、偶然日本ビクター社のVHSの開発をめぐる実話を基にした映画「日はまた昇る」を観たことで触発され、自分も自分の命を情熱的に燃やせるような仕事に取り組みたいと、一人で勝手に燃えたと笑う。
井上氏がやったことは、まさに「カスタマー・ファースト」。何もしなくてもそれなりにお客様は来てくれることで安心し、お客様の期待以上のものを提供できていない組織、いわゆる”大企業病“を克服するところから始めた。自分が率先してお客様と接する回数を増やし、やる気のある若手をサービスの責任者に抜擢しながら、多くの社員が同じボートに乗りはじめるように誘導した。お客様の要望を聞きながら、チームでお客様の願いを叶える”Team for Wedding”のスローガンが共有され実行されるようになった。「入院中のお父様にウェディング姿を見せたい」「生みの親にも見せたい」などに応えるために、部署を超えて組織が一つのチームになっていく。4年で挙式披露宴1000組を2000組にした後も、継続的に企業、社員の成長を期するために、ビジョン(日本人には心のふるさとを、海外の方には日本の文化を)やミッション(いつまでもあり続けること)も作り、それに向かってサービスを考え、組織を変革していく。
井上氏は言う。「リーダーとは、一隅を照らす人。火種や困難を見つけたら、そこに飛び込んで、変革して、皆を輝かせていく人」。自らも八芳園に身を投じたことでここまで自分の人生が変わるのかと納得感が強い。2020に向けて、八芳園のOMOTENASHIの精神、15000坪の日本庭園を武器に、観光事業への貢献、日本文化の発信に一層力を尽くしたいとも言う。「さらなる困難があるなら、僕はそこに飛び込んでいきたい」と意気込む井上氏の覚悟のほどに、自分の過去を振り返るとその足元にも及ばないことに気付かされる。「せめて、これからは」と思いつつ、と思いつつ、井上氏のその覚悟と実行力には頭が下がる。

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あなたは部下を信頼していますか?

米国の雑誌「フォーブス」の発行人リッチ・カールガード氏が本を出版されている。「グレートカンパニー(ダイヤモンド社、野津智子訳、2015.9)」だ。氏はアントレプレナーとして数多くの起業を成功させているベンチャー投資家だ。その氏が、企業が“成功し続ける”上で欠かせないもの、真に優れた企業(グレートカンパニー)が戦略や数字以上に重視するものについて書いている。変化の激しい時代にあって、成功し続ける会社を築くために必要なものは、次の3つ。

  • ・戦略的基盤:市場、顧客、競合他社、競争優位性、変革者
  • ・ハードエッジ:スピード、コスト、サプライチェーン、流通、資本効率
  • ・ソフトエッジ:信頼、知性、チーム、テイスト、ストーリー

多くの企業は「ハードエッジ」を重視しており、「ソフトエッジ」は無視されている。しかし、リッチ氏が多くの優れた企業を取材した結果、「成功し続ける優れた組織は、ハードエッジとソフトエッジの両方で卓越している」と自信を持って言えると主張する。そして、「現代の厳しくグローバルな経済において、ソフトエッジで卓越することは、ハードエッジで卓越するのと同じくらい(あるいはそれよりはるかに)重要になるだろう」と言う。そしてソフトエッジの5つの項目について解説している。各項目のキーワードを紹介する。

  1. 信頼:チーム全体の信頼を高めること。ヤフーのCEO,マリッサ・メイヤーの在宅勤務に関する話。「他の人とうまく仕事をするのに、互いに信頼し合うことは欠かせない。特に重要なのは、どこにいても、上司の目がなくても、社員は必ず仕事をやり遂げると信頼する事だ。わが社では、仕事はしたい所でしてもらっている。」行動科学者のエルンスト・フェールは「人々を信頼すると、その人たちはいっそう信頼のおける人にする。不正行為をさせまいとして制裁を加えると、人びとはかえって不正行為をする。」そして、リッチ氏は「信頼こそがイノベーションを生む」と。
  2. 知性:変化に対応し続けるための「知性」を育てる。「もっとも知性の豊かな人と言うのは、知能の高い人ではなく、“気概”の必要な状況に何度も自らを置く人だ。そうした勇気ある行動は順応に直結するため、学ぶ速度が高くなる。」「早く成功するために、頻繁に失敗せよ。失敗は本物の学習をするチャンスであり、私たちをもっと知性豊かにしてくれる。」すなわち、失敗から逃げるのではなく、果敢に挑戦する気概が知性を伸ばすと言っている。(当ブログで紹介した「オフィスはなわ」社長塙昭彦氏の「なんとかなるではなんともならない」http://okinaka.jasipa.jp/archives/3450の話に通じる)
  3. チーム:チームで仕事をする方が効率的と言う筆者は、10人前後の、情熱を持った人で構成するチームを推奨する。そして失敗を恐れないチームつくりでクリエイティブな成果が期待できる。
  4. テイスト:デザインでもなく、美学でもなく、製品と人を感情的に結び付け、人びとの最も深い部分に訴えかけるテイスト。例えばコカコーラの瓶、ソニーのウォークマン、Ipodなど。
  5. ストーリー:心に響く「ストーリー」の語り手になる。人々の心に響き、印象が残るのは言葉の羅列ではなく、物語であり、ストーリーだ。組織を活性化させるリーダーの役割も、目指すべき未来をストーリーで話せることが必須。新ブランドを世に出したり既存ブランドのイメージを高めたり、新人教育にも、ベテラン社員への活にも使われる。

“企業力”は“人財力”。信頼される人たちの集団こそが、時代の変化やグローバル化への変化などに対して、イノベーションを生みながら自らも成長し、企業も成長させる。まさに松下幸之助氏など多くの人が語る“全員経営”は信頼あってこその経営とも言える。

耳触りな話を聞けるか?

日頃余りしない資料の片づけをしていたら、表題の新聞の切り抜きが目に留まった。裏の記事がロンドンオリンピックなので、昨年8月中ごろの日経の記事だと思う。元アサヒビールの社長だった樋口廣太郎氏に関するエピソードだ。「樋口廣太郎の『感謝』の仕事学」の本の中の話で、日経特別編集委員の森一夫氏が書いたコラムだ(樋口氏はその1か月後に86歳で亡くなられた)。

「悪い情報ほど積極的に集める。それに耳をふさぎ、目をそらしていたら、気付いた時には取り返しのつかない事態を招きかねません。」という。だが、誰しも偉い人の機嫌を損ねたくない。そこで耳障りな話を持ってきた部下には「大切なことを教えてくれてありがとう」と感謝しなさいと戒める。

他の経営者も似た話をよくするが、実際には苦言を嫌うお偉いさんが多いようだと森氏は語る。住友銀行の頭取、会長を歴任した磯田一郎氏に森氏が取材に行くと「最近、うちの評判はどうかね」と行内では入らない情報を探っていた。

その磯田会長に副頭取だった樋口氏は、商社のイトマンへの野放図な融資をいさめた。気に障ったのだろう。「邪魔立てするな」と一蹴された(自著「樋口廣太郎 我が経営と人生」より)。ある同行元幹部によると、部屋を出ようとする樋口さんにガラスの灰皿が投げつけられたそうだ。樋口氏がアサヒに転出したのはこれが原因だったらしいと森氏は言う。名経営者とたたえられた磯田氏だったが、絶大な権力に毒されたのだろう。このイトマン事件で失脚し晩節を汚した。

森氏は最後に言う。「一般的に狭量な人物は、耳の痛い話を聞きたがらない。結局は人間としての器の大きさに帰する問題である」と。

稲盛氏が、日々「動機善なりや」と自らに問いかけながら、いろんな施策をうったと聞く。人間とは弱いもので、権力の座に長くいるとついつい傲慢になりやすい。信頼できる「ナンバー2」を必要とする理由とも言える。