「経営改革」カテゴリーアーカイブ

「働き方改革」期待通りに進んでいますか?


9月5日の日経朝刊17面に「働き方改革、不満足4割(民間調べ)~従業員の理解得にくく~」とのタイトルの記事に目が留まった。デロイトトーマツコンサルティングが上場している国内の大手企業を中心に238社から回答を得た結果とのことだ。記事によると、労働時間削減など一定の効果があったにもかかわらず従業員の満足を得られなかった企業が21%、効果も満足感もない企業が23%、効果もあり、従業員の満足も得られた企業は28%にとどまった。不満足の理由を下記のように分析している。
経営層と従業員のコミュニケーション不足が、「働き方改革」の効果に従業員が満足できない要因の一つで、改革による生産性向上が、単なる利益確保と受け止められ共感が得られていない。業務内容を見直さず、労働時間だけを短くすると働く人の負担を増してしまう。経営層は従業員の立場に立った取り組みだけではなく、「健康や生活の充実などに配慮している」と伝えるべきだと指摘している。
政府が「一億総活躍社会」の名のもと「働き方改革」として同一労働同一賃金、長時間労働の是正などを昨年ぶち上げ、今年3月には「働き方改革実行計画」を策定し、公表した。電通問題もあり、特に長時間労働是正に関して多くの企業で検討されている。その流れの中での上記調査である。進め方によっては、社会や従業員からかえって反発を招く可能性を示唆している。

政府の「働き方改革実現会議」などの委員としてご活躍の相模女子大学客員教授の白河桃子氏の「御社の働き方改革、ここが間違っています」(PHP新書、2017,7刊)という本を読んだ。今年5月にグループウェアを販売するサイボーズのポスターが話題を呼んだそうだ。「ノー残業、楽勝!予算達成しなくていいならね。」「労働時間削減、結局現場にムチャぶりですか?」「結果出せおじさんと、早く帰れおじさん・・・、ふう・・・(ため息)」など「労働時間削減」を押し付けられた会社員の共感を呼んだという。そして電通事件で経営者が辞任した衝撃を受けて、まず残業時間を減らすことが最優先になっている事情もあると青野社長は言い「経営者よ、落ち着け」と。そして、白河氏は言う。「早く帰れ」というだけの見せかけの働き方改革は、かえって最悪のシナリオになる。働き方改革を経営戦略ととらえ、「会社を魅力的な職場にするプロジェクト」と捉えて取り組むべきと説き、伊藤忠商事やSCSK、カルビー、日本電産など名経営者が続々と働き方の変革を宣言、実行に移している事例を紹介している。「朝残業20時退社」に取り組む伊藤忠商事は、取り組み3年後の2016年3月期決算で財閥系を抜いて商社トップの成績を収めた。猛烈な職場と思われるアクセンチュアやリクルートでも改革が進んでいる。サイボーズでは「一人一人が選べる働き方」などの改革で離職率が五分の一に減少。
長時間残業規制は罰則もつき、避けては通れない。労働人口が減少し、生産性の向上が今まで以上に求められる中で、将来を見据えた働く環境改善を行い、「ギスギス職場」を「わくわく職場」にし、より魅力的な企業にするための施策を経営トップが自ら先導役になって進めることが成功のカギではないだろうか。

ここまで書いて、今朝の日経を見ると、サイボーズ青野社長の署名入りの1面広告が!題名が「働き方改革に関するお詫び」とある。何をお詫びしているのか?メディアに登場し、全国で講演をし、政府へ意見し、本を出版してもなお、働き方改革に関して伝えたかったことが伝わっていないことに対するお詫びだ。残業をさせまいとオフィスから追い出し、深夜残業を禁止して早朝出勤を黙認し、働き方改革の号令だけで現場に丸投げする職場。ありがた迷惑なプレミアムフライデーとやらは・・・。ということで、発信力を強化したいということで内山勇士氏作のアニメを作ったそうだ。「サイボーズ アリキリ」で検索すれば見れる。サイボーズも愛媛県松山で起業してから20年。自ら働き方改革を実践しながら全国に普及させたいと頑張っている。

短所の是正か、長所の伸長か(牛尾治朗氏)

「致知2017.9」の“巻頭の言葉”で、財界の巨頭牛尾治朗氏が表記タイトルで寄稿されている(現ウシオ電機会長)。これまで、当ブログにおいても、人の育成に視点を置いて、人の長所を見抜く達人“吉田松陰”(http://okinaka.jasipa.jp/archives/2531)や、「組織として結果を出せないマネジャーの多くは、部下の弱みに目を奪われて、彼らの創造性を引き出せないでいます。」と言うドラッカー(http://okinaka.jasipa.jp/archives/2515)などを紹介した。企業経営視点では、「弱みより強みを磨こう」と言うコマツの坂根氏(http://okinaka.jasipa.jp/archives/1917)や、船井総研の「長所伸展法」(http://okinaka.jasipa.jp/archives/1875を紹介した。
今回の牛尾氏の提言は、企業経営視点だ。世界的な政治的混乱の中でのグローバル化の進展、IoTやITの進展など、きわめて見通しの難しい状況下では、自社の競争力の源泉を冷静に分析し、短所を是正し、長所を伸長して未知の状況に柔軟に対応できる体制を整えるべきと主張する。ウシオ電機を創業したころ、あるコンサルタントから「長所も短所も、君が社長であること」との指摘があったそうだ。その後、自分が社長であることが短所になっている部分は人に任せ、長所に専念していくことになる。そのことがウシオ電機を今日に至らしめたという。牛尾氏はさらに「若く勢いのあるリーダーが長所伸長に意欲的であるのに対し、慎重な年配のリーダーは短所是正により熱心な傾向がある」と指摘する。さらに、「日本企業は戦略的に短所是正を得意とする企業が多い」と、事例を挙げる。日本企業は、研究開発で千個の試作品から二百個の不良品が出れば、その二百個を徹底的に分析し、問題点を改良していく。一方アメリカ企業は、良品にスポットを当て、なぜそれが良いのかを追求し、さらに磨きをかけていく傾向が強いと。牛尾氏の経験から、優秀な商品は、長所を徹底的に追及するところから生まれることが多いという。
長所と短所は表裏一体で、長所を伸ばせば短所も増え、逆に短所を直したことで長所を殺してしまうこともある、その意味で長所の伸長と短所の是正は同時にできない。その時々の会社の状況をよく見極めながら、長所の伸長と短所の是正のどちらから着手するか決断することが肝要と提言する。会社の業績が思わしくない時には、先に短所の克服を優先し、会社の伸び盛りには思い切って長所を伸ばすことに集中するのも効果的とも。
牛尾氏の提言に共感できる。が、この提言を実行するには、自社の強み(長所)、弱み(短所)が的確に把握できていなければならない。競争相手はどこか(グローバルな競争の中では国内外も含めての話になる)、その中で、簡単に他社が追随できない自社の長所は何かを社内で共通認識できなければならない。私のいたIT業界においても、長所、短所の共通認識ができ、長所を伸ばし、短所を克服する活動が身についているかというと、なかなか覚束ないところがあるように思える。上記のような視点をもって、常に外の世界を知り、内を見ることを心掛けながら、まずは長所、短所の把握を急がねばならないと思うが、いかがだろうか?

高プロ人材のフリーエージェント社会は到来するか?

7月16日の日経朝刊1面トップに「プロ人材 移籍制限歯止め~働き方 自由度高く~」と題した記事が目に留まった。前文に
企業と雇用契約を結ばずに働くフリーのプロフェッショナル人材らの労働環境改善に向け、公正取引委員会は独占禁止法を活用する力関係の差を背景に企業が転職制限をかけたり引き抜き防止協定を結んだりして人材を囲い込む恐れがあるためだ生産性の高いプロ人材が働きやすい環境を整備することは日本の国際競争力強化にも欠かせない。
とある。最近テレビで、ラグビートップリーグで、移籍選手が移籍元の了解がなければ移籍先で1年間の試合停止を余儀なくされるとの制度が問題視され、見直しを検討するとのニュースがあった。日本代表にもノミネートされるような選手が1年間試合停止となるのは、世界と戦う日本にとって大きな損失だとの認識だ。
日経の記事によると、フリーランスの人材は企業と対等な関係で仕事を受ける専門職で、日本で約1122万人いるという。この中で、専門性が高いプロ人材と呼ばれる人や独立した自営業・個人事業主らはほぼ3分の1の約390万人だそうだ。米国ではフリーランス全体で約5500万人に上り、日本は欧米などに比べて専門性を持った人材活用が遅れている。
このような課題に対して、今まで独占禁止法は、原材料(鉄鋼など)に限定していたのを、スポーツ選手も含めたプロ人材にも拡大適用し、プロ人材を囲い込むための不当な取引条件や、獲得競争による報酬上昇を回避するためのカルテル是正を行う。例えば、仕事を発注する条件として競合他社との取引を長期間制限したり、自社で使う人に仕事を発注しないよう同業他社に求めたりすれば「拘束条件取引」や「取引妨害」になる可能性がある。欧米ではすでに労働市場への独禁法適用は進んでいる。オランダでは医師の引き抜き防止協定もある。
「フリーエージェント社会の到来~組織に雇われない新しい生き方~」(ダイヤモンド社、ダニエル・ピンク著、池村千秋訳、2014.8発行)によると、米国では組織に忠実に使える「オーガニゼーション・マン(組織人間)」から、組織に縛られない「フリーエージェント」が労働者の新しいモデルになりつつあるという。既に教育の現場も変化し、18歳未満の子供の10人に一人が在宅教育を受けている事実もあり、プロフェッショナル性をより高度なものにするための教育制度も、徒弟制度などが復活したり、高校をスキップして大学に行くなど多様な選択ができるようになるとの予測や、キャリアの考え方や働き方、部下の監視を主体とする管理職の価値の低下、定年退職の考え方の変化などが起こるとピンク氏は主張する。
近い将来さらにグローバル競争が激化し、仕事の高付加価値化が進み、AIが仕事の質を変える中で、1企業内で市場が要請する高度化人材を揃えるのはかなり困難になるのだろう。日本でもすばらしいプロフェッショナル人材や、個人事業者が力を発揮しているが、その評価と流動性は米国などに比べて十分ではないように思われる。政府は骨太方針「人材投資」を掲げる。同時に人材への独禁法適用など、制度的な充実も図りながら、企業と連携しながら高度プロフェッショナル人材の育成、流動化の促進を図っていくことが求められている。